Új időszámítás – ezentúl duplán kell tervezned?

Himer Csilla

Himer Csilla

Megosztás itt: facebook
Megosztás itt: email
Megosztás itt: linkedin
Új időszámítás

Korábbi cikksorozatom nyomán, amely a tervezés megváltozásáról szólt (Tervezni a tervezhetetlent-sorozat), felmerült a kérdés: ez mind nagyon szép, OK, hogy számtalan előnye van ennek az új típusú tervezésnek, de akkor ezentúl mindent duplán kell majd tervezni? Nos, a poént már a cikksorozatban lelőttem, tehát nagy titkot nem árulok el, ha már most megmondom, hogy igen. Vagyis nem az a kérdés, hogy átalakul-e a tervezési munka, hanem az, hogy hogyan. Ez pedig komoly fejtörést okozhat a menedzsment számára. 

Mit is kell tervezni?

Mielőtt részletesen válaszolnék a kérdésre, hogy valóban duplán kell-e majd tervezni ezentúl, ha jót akarunk magunknak, nem árt végiggondolnunk, hogy mi mindent kell terveznünk. 

Megint idézem a jól bevált tanácsadói mondatot: “Attól függ.” És nem véletlenül használjuk ezt a mondatot. Mert minden vállalkozás más. (Éppen ezért kihívás a tanácsadói munka, hogy egy-egy szakma általános szabályait hogyan adaptáljuk a konkrét, egyedi vállalkozásra, és hogyan implementáljuk az adaptált módszert, eszközt, tudást, eljárást.) 

Ez a másság pedig tükröződni fog a tervekben is. Nem ugyanazokra a részlettervekre van szüksége pl. egy multinacionális autóipari vállalatnak, mint egy havonta 50 db ékszert készítő kézművesnek. De terv mindkettőnek kell, az egészen biztos. (Hogy miért, és még a VUCA bizonytalan helyzetében is mennyire igaz ez, arról ismét csak érdemes elolvasni a korábbi cikksorozatomat.) A fentiek miatt tehát tényleg vázlatosan azt tekintjük át, mi az, amit minden cégnek meg kell terveznie.

Stratégia

A vicc szerint a fiatal, udvarolni próbáló srác, aki végre rávette magát, hogy felkérje álmai nőjét egy keringőre, ragaszkodik ahhoz, hogy a kályha mellől induljanak, mert ő csak onnan tud elindulni. Na, valahogy így kellene lennie minden vállalkozásnak a stratégiával. (Ha tehettem volna, az előző mondatba a ‘minden’ szót pirossal, villogva és szirénázva írtam volna bele.) Amíg nincs stratégia, addig a vállalkozás nem létezik az alapítója fejében sem hosszú távon. Legalábbis csak vágyak szintjén létezik. És megalapozott stratégia nélkül óriási szerencse kell ahhoz, hogy egy vállalkozás túlélje az ötödik, vízválasztónak tekintett évét. (Na ja, ez nem véletlen. Az 5 év már stratégiai táv.) 

A stratégia arra jó, hogy hosszú távú célokat adj a vállalkozásodnak, irányokat jelölj ki a fejlődéséhez, haladásához. És még egyre. Arra, hogy kijelölje a vállalkozásod hosszú távon is rugalmasan működtethető keretrendszerét. Tehát még egyszer: célok, irányok, alapértékek, keretrendszer. 

Röviden: a stratégia azért kell, hogy már papíron lásd, működőképes-e az a vállalkozási ötlet, amire vállalkozást akarsz alapítani, amit a vállalkozással meg akarsz valósítani. 

Részstratégiák

Az általános stratégiát aztán ki kell fejteni, részletezni. Erre valók a részstratégiák. És itt jön az a bizonyos ‘attól függ’: hogy melyik cégnek mely részstratégiákat kell kidolgoznia, az attól függ, milyen általános stratégiát alakított ki, annak mi a tartalma. Felesleges pl. terjeszkedési (rész)stratégiát készítenie annak, aki öt éven belül nem tervezi, hogy külpiacra lép, jelentősen piaci részesedést akar növelni, több üzletet nyitni, stb. Tehát csak azt kell elkészíteni, amit az általános stratégia indokol, de azt nagyon.

Taktikai terv

A taktikai terv időtávjában különbözik a stratégiától – és ezért nagyon sok mindenben. Ennek a tervezés bizonytalansága az oka: minél messzebbre próbálunk tervezni – érthető módon –, annál nagyobb a bizonytalanság, tehát annál elnagyoltabb a kidolgozása, annál kevesebb benne a pontos adat. A stratégiát időben visszafelé bontva alakítjuk ki a taktikai távú, azaz 1-3 évre szóló terveinket. 

Ezen a ponton egy közbevetést kell tennem, ami nagyon fontos. A jelenlegi válság másféle természetű volt a korábbiakhoz képest.  Korábbi cikkeimben is említettem, hogy a tervezési módszerek megváltozására azért volt szükség, mert a válság nyomában kialakuló VUCA-helyzet gyakorlatilag éppen a taktikai távot döntötte le a tervezés három pillére közül. Lehet és muszáj is a taktikai távval foglalkozni, mert változatlanul ez köti össze a hosszú távot a mindennapi, operatív szinttel. Viszont kevésbé részletes, inkább a célmegvalósítás mérföldköveit és mérőszámait (KPI-ok és KRI-ok) kell, hogy kijelölje. Hogy miért, és mi pótolja azt, ami a megszokott taktikai tervezésből így kimarad, arról a tervezési trendek kapcsán írok még alább néhány keresetlen mondatot.  

Operatív tervek

Ha már a taktikai tervekből látjuk, hogy egy év múlva, vagyis a következő év végére hol kell tartanunk, hogy megvalósuljanak a stratégiában meghatározott céljaink, akkor tudunk részletes terveket készíteni az évre. (Egy év már elég jól belátható és kezelhető időtáv a tervezésben. Igen, még mindig annak számít.) 

Ilyenkor fordítjuk le éves tervekké a stratégiai területek célmegvalósításához szükséges éves ugrást. Ez azt is jelenti, hogy az éves terveknek minimálisan a következőkből kell állnia: 

  • Értékesítési terv – hogy lássuk a bevételi és forgalmi célokat, a célcsoportnak megfelelő értékesítés csatornákat, a szezonalitást (ha van a te iparágadban), tehát mindent, ahogyan a tervek és a (saját és iparági) tapasztalatok szerint alakul majd az értékesítésünk.
  • Marketingterv – hogy lássuk, mit és hol és milyen eszközzel és milyen csatornán és milyen üzenettel stb. kell eljuttatnunk a (reménybeli és meglévő) ügyfelekhez ahhoz, hogy lead állapotuk vásárlásba torkolljon. Magyarul a marketing az értékesítés alá fog dolgozni, ezért kell ismernie az értékesítés célszámait. 
  • Pénzügyi terv – milyen erőforrások szükségesek a vállalkozás fenntartásához és az értékesítés célszámainak eléréséhez? Ha ezt tudod, tudod azt is, hogy ezek mennyibe fognak kerülni, így összeállhat a pénzügyi terv is. 
  • Cashflow-terv – a pénz ki- és beáramlását, mozgását muszáj követni. (Erre nagyszerű eszközt kínál a QUiCK.) De követni nem elegendő, tervezni is muszáj. Így még időben (az íróasztalon) kiderül, ha pl. a szezonban tervezett bevétel önmagában nem lesz elegendő arra, hogy átvészeld vele a forgalomszegényebb időszakot. Ezen a ponton ez az információ aranyat ér, mert ilyenkor még bőven van időd lépni erre valamit. (Amit be is építhetsz a terveidbe, pl. megpróbálod valamilyen módon meghosszabbítani a szezont.) 

Tervek ezeken kívül is készülhetnek, fentebb valóban csak a minimumot soroltam fel.

Ez az, amit egy vállalkozásnak minimálisan meg kell terveznie, a hosszabb távra szóló terveket pedig évente felül kell vizsgálnia, hogy megállják-e még a helyüket. Ez eddig is így volt, és ez mindig is a menedzsment feladata volt, hogy a tervezésről és annak feltételeiről gondoskodjon.

Mi akkor ebben az új?

Milyen módszerekkel kell egy bizonytalan környezetben tervezni? – Tervezési trendek

A tervezés erőforrásigényét nehezen érthetjük meg, ha nem tudjuk, hogyan is néz ki az adott tervezési módszer. Ezért még mindig nem azzal foglalkozunk, hogy duplán tervezünk-e, vagy sem. Sokkal inkább azzal, hogy mi az a két nagyon fontos tervezési módszer, amit mindenképpen érdemes alkalmazni. 

Ahogyan arról fentebb a taktikai tervezés változása kapcsán már írtam, ez az a tervezési időtáv, amit a VUCA-helyzet megrogyasztott. A bizonytalanság, a változékonyság, a bonyolultság és esetenként a kétértelműség is erősen hozzájárultak ahhoz, hogy a taktikai táv sokkal nehezebben belátható legyen, és ne lehessen tovább olyan részletességgel és biztonsággal ezt az időtávot tervezni, mint korábban. 

Mit lehet ilyenkor tenni? Keresni kell olyan más tervezési módszereket, amelyek kiegészítik a hagyományos, de mostanra sokkal kevésbé részletes taktikai terveket, és lehetőséget nyújt arra, hogy a tervezés ennek ellenére betöltse a legfontosabb szerepét. Mégpedig azt, hogy csökkentse a felmerülhető kockázatokat

Mivel a taktikai táv en bloc meggyengült, máshol kellett támogató eszközöket találni. Ez nem is volt olyan nehéz, hiszen ezek a tervezési módszerek eddig is ismertek voltak. Csak nem voltak elterjedtek. Miért? Mert kevés iparágban álltak fenn tartósan a változékony, bizonytalan körülmények. Az egyik ilyen iparág az autóipar – nem véletlen, hogy ott mindkét módszert ismerik, és előszeretettel alkalmazzák is. (Igaz, ott van rá erőforrás is. Ezen nemcsak az emberi vagy szoftveres erőforrásokat értem, hanem a vezetői szempontok és stratégiai célok mentén strukturált, valós idejű adatvagyont is.) 

Vagyis a dolog most úgy néz ki, hogy van stratégia, ahogyan eddig is, van operatív tervezés, ahogyan eddig is, van taktikai terv, ahogyan eddig még nem nagyon. Minden másra meg ott az operatív és a taktikai szint határán mozgó szcenáriótervezés és a gördülő tervezés.

A szcenáriótervezésről részletesen írtam már a korábbi, sokat emlegetett cikksorozatomban. A kifejezetten a szcenáriótervezésről szóló cikket itt lehet olvasni. 

A másik tervezési technika abból következik, hogy mit is kell egy változékony környezetben mindenképpen megterveznünk. Ez a gördülő tervezés. Igazából az időtáv a lényeg, mert bármit megtervezhetsz így. A cashflow-dat, de éppen a létszámodat, vagy a marketingedet is. Lényege, hogy mindig egy évet látsz át. Ahogyan haladsz az évben, úgy egészíted ki a gördülő tervedet is, hogy mindig egy évnyi időszakot láss át. Tehát ha december 31-én megtervezed a következő évi cashflow-dat, akkor január 1-től december 31-ig szól a terved. Aztán haladsz az időben, és január végén megtervezed a következő év januárját – így január 31-én következő év január 31-ig fogsz látni, vagyis újra egy évet ível át a terved. 

A gördülő tervezés azonban nem (csak) ettől gördülő, hogy időben görgetjük magunk előtt a tervet. Sokkal inkább attól, hogy minden alkalommal, valahányszor a tervhez hozzányúlunk (tehát egy újabb hónapot “csapunk hozzá”), azt is megnézzük, hogy mekkora az eltérés a terv és a valóság között. Ha elég nagy – márpedig az egy VUCA-környezetben nagyon könnyen előfordulhat –, akkor a cél még mindig ugyanaz, ahová jövő februárban el kell jutnom, de a közbeeső hónapok számain át kell görgetnem ezt az eltérést. Valójában ez arra jó, hogy egy éves időszak alatt már a terveimben elkezdjem csillapítani az eltérés okozta kilengést, és újra irányba állítsam a vállalkozásomat. Nagyszerű lehetőség kezelni a gyorsan változó hatásokat és a bizonytalanságokat. 

 A gördülő tervezésről Karson Műhelyben tudhatsz meg többet. 

Duplán kell-e tervezni? 

A szónak ebben az értelmében nem. Egyszer tervezünk – csak többféle forgatókönyvre. 

Abban az értelmében viszont egészen biztosan, hogy erősen megváltozik a tervezés forrásigénye. 

Hiszen minden forgatókönyvre úgy kell terveznünk, mintha az lenne az egyedüli terv. Azaz a megszokott értelemben, vagyis hogy több tervet kell-e készíteni ugyanannak a célnak az elérésére: igen. Többször kell tervezni. 

Hogy duplán kell-e? Szintén jó kérdés. 

Ha csak két forgatókönyvem van, akkor duplán. De ha 9, akkor kilencszer. 

Abban az értelemben viszont nem annyival többszöröződik a tervezési munka, ahány szcenárióm van, hogy az egyes szcenáriók között nagyon sok a hasonlóság. Ha más nem, de a kiinduló helyzet (a most és a rendelkezésre álló erőforrások) biztosan. A célok is ugyanazok lesznek, hiszen a stratégia nem változik szcenáriónként, tehát azt sem kell többször tervezni. Illetve rengeteg olyan adat lesz, amit különböző szcenáriókban is használhatok, vagy egyes szcenáriók terveinek bizonyos elemei átemelhetők lesznek más forgatókönyvek terveibe. Vagyis ha csak két szcenárióm van, akkor sem duplán tervezek, hanem valahol az egyszeres és kétszeres között.

Egy azonban egészen biztos: mindenképpen idő-, munka- és adatigényesebb lesz a tervezés. 

Mire lesz szükség az új típusú tervezési munkákhoz? 

Képzett szakemberekre, akik ismerik és képesek alkalmazni is az új tervezési módszereket. Követelmény velük szembern az is, hogy ne ijedjenek meg a változékonyságtól, és bízzanak a rendelkezésre álló új tervezési módszerekben. 

Jó, ha van megfelelő szoftveres háttér. (A szoftvert tágan értelmezzük, lehet olyan vállalkozás, ahol egy jól kialakított Excel-tábla is tökéletesen megfelelhet a célnak.) Ezzel meg is lehet gyorsítani a munkát. Ugyanakkor a menedzsmentnek biztosítania kell azt is, hogy a kontrollereik megfelelő képzést kapjanak ezeknek az eszközöknek a használathoz. (Akkor lehet velük igazán hatékonyan dolgozni.) 

Amire viszont nagy szükség lesz minden vállalkozásnál, még a legkisebbeknél is, az az adatvagyon kialakítása, kezelése és karbantartása, gondozása. Az adatvagyonról szintén elolvashatod a cikket itt

Mi dolga ezzel a menedzsmentnek? 

Nagyon is sok. 

Egyrészt, mert a tervezésnek részben megrendelője, részben az eredményeinek felhasználója a menedzsment. A menedzsment ritkán emlegetett feladata, hogy képviselje a cégen belül a tulajdonosok érdekeit. Ezért minden tervezés kiinduló pontja a stratégia, és ezért a menedzsment a tervezés megrendelője is. 

Másrészt pedig azért, mert a menedzsmentnek kell biztosítania a tervezéshez szükséges erőforrásokat – mégpedig úgy, hogy az gazdaságos legyen. A fentiek alapján már látszanak a menedzsment feladatai: 

  • (ahol van) a HR-en keresztül biztosítani a megfelelő szakembereket a tervezéshez – ha nem tudja a menedzsment alkalmazottként foglalkoztatni őket, akkor felkéri tanácsadóként, de ezt az erőforrást akkor is biztosítja valamilyen módon
  • ha saját alkalmazottként foglalkoztatja a kontrollereket, akkor gondoskodnia kell arról, hogy a szakemberek
    • titoktartási megállapodást kössenek a vállalkozással
    • legyen korrekt munkaszerződésük (munkaköri leírással) 
    • megkapják a megfelelő hozzáféréseket, jogosultságokat, ami a munka elvárt színvonalú ellátásához szükséges
    • megkapják a megfelelő képzést a háttérszoftverek használatához, illetve a vállalkozásnál alkalmazott munkafolyamatok megismeréséhez
    • tisztában legyenek azzal, hogy hányszor és kinek tartoznak beszámolási kötelezettséggel
    • a munka elvégzéséhez szükséges kérdéseikkel valamilyen formában és időkeretben akár a menedzsmenthez is fordulhassanak 
  • ha külső tanácsadót bíznak meg a feladattal, akkor ugyanezek, csak nem munka-, hanem vállalkozási szerződést kötnek egymással
  • beszerzik és biztosítják a feladat elvégzéséhez szükséges eszközöket (szoftver, számítógép stb.)
  • kiépítik az adatvagyont (annak minden szükséges eszközével, akár fokozatosan is)

Mi ebből a tanulság? 

Elsősorban az, hogy a menedzsmentnek változtatnia kell(ene) a tervezésről alkotott szemléletén. Kockázatokban továbbra is gondolkodniuk kell, a jó öreg SWOT-ot sem kell még nyugdíjazni, de kell más is: 

  • nagyobb hangsúlyt helyezni a kutatásra
  • a képződő, elérhető, begyűjthető adatok szűrési kritériumainak meghatározására
  • adatvezérelt gondolkodás 
  • az adatok stratégiai szempontú értelmezése
  • az adatok menedzsment igényeit kiszolgáló rendszerezése
  • és kimenetekben (forgatókönyvekben) gondolkodás (nemcsak kockázati okok kutatása)

Tehát a menedzsment bár továbbra is megrendelője a tervezésnek, annak aktív résztvevőjévé is kell válnia, főként a háttér megteremtésével, illetve első számú implementerévé is kell avanzsálnia. 

Megosztás itt: facebook
Megosztás itt: email
Megosztás itt: linkedin