Tervezni a tervezhetetlent – tervezés egy VUCA-világban II. rész

Himer Csilla

Himer Csilla

Megosztás itt: facebook
Megosztás itt: email
Megosztás itt: linkedin

Változékonyság, bizonytalanság, bonyolultság, kétértelműség. Bármilyen kellemetlen is, jobb ha hozzászokunk ezekhez a szavakhoz. Így, együtt ugyanis pontosan leírják az elmúlt évünket. Hogy gazdasági tekintetben ez mit jelent? Legfőképpen azt, hogy a hagyományos tervezési módszereket újra kell gondolni. Hogyan lehet tervezni a bizonytalanságban? Himer Csilla, a Karson Consulting mikrovállalati üzletágának vezetője négyrészes cikksorozatban mutatja be, hogyan lehet még ilyen körülmények között is jó tervet készíteni.

Tervezés másképp – szcenáriótervezés

Két oldalról is segíti ez a felkészülést: egyrészt jobban látjuk, honnan kell elrugaszkodnunk (azaz a kiinduló állapotot, vagyis azt, hogy miből tudunk főzni), másrészt meg tudjuk választani a helyzetnek, pontosabban a VUCA-nak leginkább megfelelő tervezési módszert. 

Ez pedig nem más, mint a szcenáriótervezés.

Mi a szcenáriótervezés?

Ha nagyon leegyszerűsítjük a dolgot, akkor a szcenáriótervezés lényege, hogy sok tervünk van – különböző forgatókönyvekre. 

Kicsit bővebben: a szcenáriók különböző helyzetek, állapotok, amelyek bekövetkezésének előzetes kutatások, elemzések, illetve megfigyelések alapján jó esélyük van. Vagy ha kicsi is az esélyük, de a bekövetkezésük jelentős hatást gyakorolhat a vállalkozásunkra. Tehát mindenképpen érdemes számításba vennünk – és felkészülnünk erre az eshetőségre is.

Miért nem terjedt el eddig a szcenáriótervezés? 

Mert baromi munkaigényes, ezért drága. Plusz eddig nagy szükség nem is nagyon volt rá. Hiszen a feltételek – a mai állapotokat elnézve – relatíve stabilnak voltak mondhatóak. 

A szcenáriótervezés azt jelenti, hogy többször is végigtervezem ugyanazt, csak más-más körülményekre. Ez nemcsak a tervezési, hanem a tervezést megelőző kutatási, adatgyűjtési munkát is a többszörösére növeli. Közben nagy adatvagyon képződik (külső is, és belső is), ezek tárolásának, rendszerezésének is meg kell teremteni a feltételeket. 

Eddig ezek nem voltak sürgető feladatok – így csak a legnagyobbak foglalkoztak ezzel. Azok, akik stratégiai szemlélettel terveztek, és már a távoli jövőben várható kockázatokra is fel akartak készülni valamilyen módon és mértékben.

Hogyan épül fel egy szcenáriók alapján összeállított terv?

Valahogy így: 

  • kutatunk 
  • majd a kutatás során összegyűjtött adatokat rendszerezzük 
  • ha kell, megszabadulunk a feleslegtől
  • a szűrt, minőségi adatokat elemezzük
  • az elemzés alapján kockázatokat és/vagy azok hatásait azonosítjuk be
  • ezen hatások alapján többféle lehetséges forgatókönyvet írunk le
  • ezek közül az elemzés adataira támaszkodva meghatározzuk, melyekkel akarunk a tervezés során foglalkozni
    • a legnagyobb bekövetkezési valószínűségűekkel
    • és/vagy a legnagyobb hatást gyakorlókkal
  • a kiválasztott forgatókönyvekre egyenként üzleti tervet készítünk (a kiinduló állapot lesz azonos mindegyiknél, illetve a stratégiai célok – de azokat a szcenáriók eltérései alapján különböző utakon fogjuk majd elérni) 
  • kiválasztjuk, hogy az elkészült tervek közül melyik szcenárió bekövetkezését látjuk a legvalószínűbbnek, és azt kezdjük el megvalósítani    
  • közben folyamatosan monitorozzuk és elemezzük a külső és belső adatokat, és ha szükséges, tervet váltunk.

Röviden a lényeg: nem biztos, hogy okokat keresünk és azonosítunk be, lehet, hogy csak a vállalkozásunkra gyakorolt hatásokkal tudunk tervezni – de az sokszor elég is. Mindezt többféle változatban.

Hogyan lehet ennyi adatot szerezni és kezelni? 

A XXI. században már ez sem jelent nagy gondot, inkább csak komoly fejtörést, hogy a rendszert, amelyben az adatokat tároljuk, kezeljük, szűrjük, rendszerezzük, elemezzük, kitaláljuk, felépítsük. 

Erre sokféle lehetőségünk van, mióta léteznek a VIR-ek (vállalatirányítási rendszerek), és ügyviteli szoftverek. Ezek azonban „csak” az adatok gyűjtésére, rendszerezésére szolgálnak., illetve bizonyos szempontok mentén szűrni is tudjuk ezeket az adatokat. 

Az elemzés, következtetések levonása, valamint a rendszerezett adatvagyon kezelése már egy másik rendszer, a BI (business intelligence) dolga. Erről egy későbbi cikkben fogok bővebben írni.

Példa a szcenárióelemzésre

Valamikor, még tavasszal, amikor a világ még a járvány, és vele a VUCA első hullámát nyögte, a világ egyik legnagyobb üzleti elemző cége, a McKinsey már előállt a maga szcenáriómátrixával. Ez az:

Mint az a képről is látszik, a McKinsey nem okokkal, kifejezett kockázati tényezőkkel, hanem azok különböző kimenteleivel dolgozott két dimenzió mentén. Az egyik dimenzió járványügyi volt, a másik gazdasági. Ezeknek a különböző lehetséges fokozatit határozták meg – és kombinálták egymással. Így határoztak meg egy 9 mezős mátrixot. 

Ez 9 különböző szcenárió, 9 különböző forgatókönyv. Ezekre mindre lehet tervezni, elemezni is. (Ennek nyomán álltak elő a mátrixban az egyes mezőkhöz tartozó GDP-görbék is, amelyek a járvány GDP-re gyakorolt hatásait szemlélteti.) 

Valahogy így kell elképzelni a szcenáriótervezést is: a két várhatóan legnagyobb hatást gyakorló kockázati tényezővel, vagy változóval számolunk, ezek kombinációi alapján határozunk meg lehetséges forgatókönyveket, majd ezekre terveket készítünk. 

Nagy meló. Költséges meló. 

Amikor azonban az eredmény az, hogy a válságban is szilárdan működik a cég, vagy esetleg még növekszik is, miközben a versenytársak lemaradnak, vagy elsüllyednek… nos, akkor minden egyes ebbe fektetett másodperc és fillér nagyon hamar megtérül.

Kockázati mátrix és a SWOT – állítsuk helyre a SWOT becsületét!

A SWOT-analízist valószínűleg minden vállalkozó ismeri, és jó eséllyel a kezdő vállalkozók is belebotlanak némi kutatás után. Ő az eredeti, az alapváltozat:

Ez pedig itt már a továbbfejlesztett, 8-mezős változat: 

A 8 mezős-változat már sokkal jobban hasonlít a McKinsey-féle szcenáriómátrixra. Egyszerűen azért, mert ebben a változatban is kockázati tényezők kombinációiról van szó. 

A nagy gond nem is azzal szokott lenni a gyakorlat szerint, hogy hány mezős SWOT-elemzést használnak-e a vállalkozások. Sokkal inkább azzal, hogy honnan veszik a mezőkbe bekerülő információkat. 

A tapasztalat szerint fejből. (Vagy hasból, a végeredmény pontossága szempontjából mindegy is.) Vagyis nem kutatás, pontos adatok begyűjtése előzi meg a mátrix kitöltését, hanem jó esetben némi gondolkodás, esetleg tippelés. 

Márpedig a SWOT különböző kockázatok beazonosítására (is) szolgál.

Képzelj el egy kisvállalkozást, amelyik üzleti tervet készít, és tulajdonosa annyit már kutatott a neten, hogy találkozott a SWOT-tal. Tudja, hogy kell, utána is nézett, mi ez. Ezért úgy gondolja, hogy tudja is használni – mi nehéz lehet abban, hogy kitöltsünk egy táblázatot, amihez minden információ a rendelkezésünkre áll… a fejünkben? 

Nos a cég létezik. Olyan üzleti tervvel, ami nem konkrétan, adatokkal alátámasztott kutatás alapján beazonosított kockázatokra épül. Tavasszal ez a vállalkozás az elsők között volt, amelyik a földbe állt napok alatt (rendezvényszervező vállalkozásról beszélünk). Az egy cseppet sem meglepő, hogy a beazonosított kockázatok között nem szerepelt a járvány okozta lock down gazdasági hatása. Az azonban igen, hogy a JPÉ (józan paraszti ész) logikája alapján a tulajdonos betegsége miatti teljes leállás viszont igen. 

Csak éppen ez a tervekben nem jelent meg, nem kalkulált a hatásukkal, így a kivédésére sem készült fel. Hogy a cég mégis jól ki a helyzetből, az igazából a vezetője ügyességén, találékonyságán, helyzetfelismerésén múlott. Teljesen másba kezdett – felhasználva a korábban kiépült üzleti kapcsolatait jutalékért más vállalkozókat kötött össze a megfelelő emberekkel. (Üzletszerzési jutalékból tartotta fenn a vállalkozását.)

A másik gubanc a SWOT körül, hogy nagyszerű, ha a vállalkozó a tervezés során kitölti – de aztán azon kívül, hogy bepakolja az üzleti terv dokumentációjába, nem jelenik meg sehol a tervezés során a beazonosított kockázati tényező hatásainak tompítása, vagy kiküszöbölése. Nincsenek rá meghatározva különböző megelőző intézkedések, vagy olyan eszközök, amelyek képesek lennének a meggátolhatatlanul bekövetkező kockázat hatásainak fékezésére. Ilyen eszköz lehet pl. a megemelt biztonsági készlet. (Tavasszal láttuk a globális ellátási láncok szétszakadását, erre teljesen normális reakció, ha a biztonsági készlet emelésével próbáljuk az esetleg bekövetkező baj gazdasági hatását tompítani.) Vagy éppen a működési tartalék. (Erre is láttunk példát tavasszal.) 

A tervezésben az lenne a feketeöves szint, amikor a SWOT-ból kipotyogó, megalapozott kockázatokat is a szcenáriómátrix által felvázolt különböző forgatókönyvekre dolgoznánk ki. Vagyis nem egy SWOT-mátrixunk lenne, hanem annyi, amennyi forgatókönyvet a legnagyobb hatást gyakorló változások kombinációból összeraktunk. 

Röviden: 

  1. a tervezés mindig kutatással, szűréssel, elemzéssel kezdődik
  2. a beazonosított legnagyobb hatást gyakorló változások dimenziói mentén össze kell állítani a lehetséges forgatókönyveket a szcenáriómátrixban
  3. minden egyes szcenárióra a gyűjtött, megszűrt és rendszerezett, elemzett adatokra támaszkodva SWOT-elemzést szükséges végezni
  4. az elemzés alapján azonosított kockázatokat a különböző forgatókönyvekre kidolgozott tervekbe beépíteni.

Nem kívánom tovább feszíteni a húrt, és visszaélni a türelmeddel. Köszönöm, hogy eddig is kitartottál, és egy komoly szakmai elemzést betűről betűre végigolvastál. Ezért arról, hogy hogyan is kell a SWOT-hoz az adatokat begyűjteni, kutatni, és hogyan végzünk megalapozott elemzést, a cikk következő részeiben lesz szó.

Megosztás itt: facebook
Megosztás itt: email
Megosztás itt: linkedin