Sok adat bizonytalanságot győz – tervezés egy VUCA-világban III. rész

Himer Csilla

Himer Csilla

Megosztás itt: facebook
Megosztás itt: email
Megosztás itt: linkedin
szcenáriótervezés

VUCA – bár az üzleti világban már 1985 óta ismert a kifejezés, szélesebb körben mégis csak most kezdünk igazából ismerkedni vele. Ennek oka a Covid19-járvány okozta gazdasági válság. Ez a válság ugyanis garantáltan más, mint az eddigiek voltak. A korábbi válságok általában csak egy-egy iparágat (maximum még néhány ezekhez kapcsolódót) érintett, aztán ennél a határnál illedelmesen meg is állt. Bár hatásuk képes volt megrengetni ezeket az iparágakat, a gazdaság addigi rendszerét alapjaiban sosem befolyásolta. Ezért nem igényeltek ezek a válságok lényegi változtatásokat a tervezés módszereiben sem. Aztán hipp-hopp, jött VUCA, aki sok minden volt, de illedelmes nem. Nem tisztelt sem iparágat, sem közgazdaságtani módszereket, sem tervezést. Nem véletlenül érezzük, hogy a tervezhetetlent kellene tervezni. Lehet olyat? Megnézzük.

Ha még nem olvastad el az előző két részt (első rész, második rész), akkor itt egy gyors összefoglaló:

  • a VUCA-világ egy változékony, bizonytalan, bonyolult és kétértelmű környezet
  • ennek minden velejáróját megtapasztalhattuk tavasszal – és még nincs vége
  • az előrejelzések szerint várhatóan 2, de inkább 3 év szükséges ahhoz, hogy újra elérjük a válság előtti, 2019-es gazdasági szintet
  • virul az online – minden téren (munkában, kereskedelemben, szórakozásban, akárhol is)
  • a digitalizáció kényszer lesz, ha tartani akarjuk a hatékonyságot
  • virulni fog az infláció is (ennek első jeleit már tapasztaljuk) 
  • az ellátási láncokat újra kell gondolni
  • a higiénés sztenderdekről már nem is beszélve
  • a biztonsági készletek szintje nő (ha újra beüt a lockdown, akkor is legyen mit eladni) 
  • nőni fog a tartalékok szerepe a vállalkozások életében
  • megváltozik a tervezés módszertana 

Igazából ez utóbbi az, amiért most itt vagyunk. 

Ha valamiért eddig nem olvastad a cikksorozat előző két részét, akkor ezt pótolhatod, ha ide kattintasz, és aztán ide.

A szcenáriótervezés módszertana

A szcenáriótervezésről már az előző részekben is ejtettünk néhány keresetlen szót. Akkor az volt a lényeg, hogy lásd, miért van erre szükség. Olyan nagy üzleti tanácsadó cégek is ezt preferálják tavasz óta, mint pl. a McKinsey.

Most azt is látni fogod, hogy hogyan kell ennek nekifogni, hogy értékelhető és valóban használható legyen az eredmény. Egy biztos: el lehet felejteni azt, hogy tervezésnél egyetlen tervet készítünk – mégpedig az optimumra. Nem lehetünk ugyanis biztosak benne, hogy az optimum fog bekövetkezni, vagy csak relatíve kicsi lesz az eltérés hozzá képest.

Szigorúan egyéni, de szakmai vélemény következik: az, hogy eddig csak az üzleti darwinizmus mértékéig mentek tönkre vállalkozások amiatt, hogy nem, vagy rosszul terveztek, esetleg ösztönből tevékenykedtek, csakis a viszonylag kiszámítható gazdasági környezetnek volt köszönhető. Még akkor is relatíve kiszámítható volt a gazdaság alakulása, ha éppen azt mondtuk, válság van (pl. 1998 vagy 2008). Azért merem ezt állítani, mert egyrészt különböző jelekből már megtanultuk bizonyos mértékig előrejelezni is a válságokat, másrészt mert különböző válságkezelési technikák (pl. anticiklikus gazdaságpolitika) alakultak ki. (Éppen azért, mert valamilyen mértékig kiszámítható volt a válság lefolyásának menete. A hatásai már jóval kevésbé.)

Kicsit úgy kell ezt elképzelni, mint a Föld időjárását. Mi sokszor érzékeljük szélsőségesnek – de hát ugye, mihez képest. Elég, ha csak a Holdra megyünk, és a fényről az árnyékba húzódunk. Máris 320 C fokos hőingásnak vagyunk kitéve. Valahogy így működött eddig a gazdasági környezet is: hasonlatunkban ez volt a földi légkör: a légkör teszi lehetővé a hőmérsékleti átmosódásokat, és ezzel azt, hogy élhető legyen a bolygónk. Most meg mintha valaki szerzett volna egy nagy porszívót, és elkezdte volna kiszippantani ezt a biztonságot, életet adó légkört a gazdaságból… (Aki még emlékszik az Űrgolyhók című film emlékezetes jelenetére, az érti a képzavart.) Megszűnt az egyenletes, viszonylag kiszámítható időjárás (igen, a földi időjárás még mindig annak számít – ha egyszer szétnéznénk pl. a Jupiter valamelyik holdján, egészen más fogalmakat alkotnánk onnantól a stabilitásról…). Üzleti értelemben ez volt a viszonylag stabil, relatíve kiszámítható gazdasági környezet.

Ennyi időjárási kitérő után lássuk, hogyan érdemes szcenáriótervezést csinálni!

Gyűjtsd az adatot, ne siránkozz!

Aki eléggé idős már (mint pl. én), az még emlékszik irodalmi tanulmányaiból József Attila verses kötetére, amelynek címe: “Döntsd a tőkét, ne siránkozz!” Valami hasonló a helyzet, amikor az átlagos vállalkozó és az adatai viszonyáról van szó. Sok vállalkozó számára (különösen a nano- és a mikroméretű vállalkozásoknál látunk sok ilyet), az adatolás egy szükséges rossz, időrabló munka (az adatelemzésről még nem is beszéltünk), némelyeket egyenesen megrémít. Márpedig a vállalkozásban keletkező adatok tömegét nem véletlenül nevezik adatvagyonnak.

Elismerem, ez némi csúsztatás. A vállalkozásban keletkező adatok tömege ugyanis még messze nem adatvagyon. Az adattömegből csak akkor lesz adatvagyon, ha az már annyira rendezett és rendszerezett, hogy belőle értékes információk nyerhetők ki, illetve a rendszerezés is rugalmasan (dinamikusan – értsd sarkosan: naprakészen) oldható meg egy erre megfelelő (általában szoftveres) rendszer segítségével. Ezentúl pedig ugyanez a rendszer alkalmas arra is, hogy az adatokat, és a belőlük nyert információkat elemezze, ábrázolja. Nem véletlen, hogy az adatvagyon kezelése összeforrott a BI-jal (Business Intelligence) – de ez egy külön cikk témája lesz.

A lényeg: az első lépésben gyűjtjük az adatot. Az megint átgondolandó, hogy melyiket és honnan. Nézzük meg, melyiket érdemes – és azt honnan bányászhatjuk elő!

Külső adatok

Ebben az értelmezésben külső adatnak nevezzük mindazokat az adatokat, amelyek a vállalkozás rendszerén kívül keletkeznek. Ez így nagyon egyszerű meghatározás – vagyis csak annak tűnik. Ha elkezdesz adatok után kotorászni, hamar rájössz, hogy a határ vékonyabb, mint a hajszál.

Elgondolkodtató, hogy mit tekintünk rendszernek. A vállalkozás ugyanis nem zárt rendszer – ezért néha nem egyértelmű az elhatárolás az adatok keletkezésének helyét illetően sem. Elég, ha csak a mostani válságra gondolunk. 

Általában a válságokra ugyanis szeretünk úgy hivatkozni, mint külső, előre nem látható tényezőre. Pedig már tudhatnánk a kapitalizmus történetéből, hogy a válság a rendszer része – a vállalkozás pedig ennek a nagy rendszernek (gazdaság) az alrendszere. Ezzel kapcsolatban Bod Péter Ákos nagyszerű cikkét ajánlom elolvasásra, tanulságos. 

Ennyi kitérő után fogadjuk el mégis, hogy a külső adat az a valami, ami a vállalkozáson kívül keletkezik, és valami olyasmit jellemez, ami viszont hatással lehet a vállalkozás működésére. Vagyis a vállalkozás működési környezetét írják le. Mi szolgálhat nekünk ilyen adattal? 

  • a gazdaság általában
  • a működési ország gazdasága (pl. irányadó kamatok, infláció, növekedési ráta)
  • az iparág gazdasági-üzleti adatai (trendek)
  • politikai rendszer 
  • politikai stabilitás
  • munkajog
  • külkereskedelem
  • társadalmi jellemzők
  • kulturális jellemzők
  • egészségügyi jellemzők
  • K+F tevékenység színvonala
  • innováció színvonala
  • alkalmazott technológiák átlagos szintje
  • időjárás (a klímaváltozás produkálta időjárási kilengések már nemcsak a mezőgazdaságra lehetnek hatással)
  • környezetvédelem helyzete, környezetvédelmi politika
  • működés jogi környezete (pl. adó-, társasági jog, vagy versenyszabályozás)
  • jogbiztonság
  • fogyasztóvédelmi jog
  • stb.

(Ezekre az adatokra később még visszatérünk.) Ebből már egy csinos adathalom áll elő, amelyek már alkalmasak a folytatásra.

Belső adatok

Ha elfogadtuk a külső adatokra vonatkozó meghatározást, akkor fogadjuk el a belső adatokra is azt, hogy belső adat mindaz, ami a vállalkozás működése során a vállalkozás rendszerén belül képződik. 

Mik lehetnek ilyen adatok?

Felsorolni is végtelen lenne a lehetőségeket. És nem is biztos, hogy mind betalálna nálad. Egyszerűen azért, mert a vállalkozás profiljától, üzleti modelljétől, társasági és adózási formájától, iparágától, digitalizáltságának fokától is függhet, hogy az adott vállalkozásban éppen milyen adatok képződnek. Ezért itt most kifejezetten csak egy példálózó felsorolást tudok mutatni:

  • könyvelési-pénzügyi adatok (pl. árbevétel, eredmény, költségek)
  • létszámadatok (pl. táppénzes állomány, új belépők száma, kilépők száma) 
  • üzemelési adatok (pl. gépóra) 
  • konverziós adatok (pl. feliratkozók száma, vevők száma, kosárelhagyók száma) 
  • stb.
  • illetve minden területnek megvannak a maga feldolgozott adatai is (pl. átlagos kosárérték, tőkemegtérülés, fluktuáció stb.)

Látható, hogy pl. egy gyártó üzem esetében teljesen jogos pl. egy gépóra adat, de egy kereskedelmi cégnél már semmi értelme nem lenne. Az üzleti modelltől függ, hogy nálad releváns-e pl. a fluktuáció számítása, mert ha egyszemélyes hadsereg vagy, akkor ennek sem lesz keresnivalója az adataid között. 

Ha pedig már itt tartunk, akkor szólnunk kell az adatok relevanciájáról. Jóval több adat keletkezik ugyanis cégen belül is, és kívül is, mint amennyire neked szükséged lesz. Honnan tudhatod, hogy neked mire lesz szükséged? 

Onnan, hogy az adat releváns-e éppen a te céged szempontjából. Itt azonban nemcsak arra gondolok, hogy valóban a te vállalkozásod működését tükrözik-e ezek az adatok. (Ez volt fentebb a profilra, üzleti modellre, iparágra vonatkozó kitételem.) Hanem arra is, hogy az üzleti céljaid szempontjából érdekesek-e ezek az adatok. 

A példa kedvéért: ha ebben az évben az az üzleti célod, hogy talpon maradj, akkor ennek egy nagyon fontos mutatója a likviditás lesz. Ez abszolút releváns adat lesz a számodra. (Apró közbevetés: ha éppen nincs válság, a likviditás akkor is releváns üzleti cél – profiltól, üzleti modelltől, iparágtól függetlenül! Csak most egy kicsit még hangsúlyosabb.) 

Honnan nyerj ehhez adatokat?

Ki kell építened a cashflow követésének és tervezésének rendszerét (igen, még akkor is, ha egyéni vállalkozó vagy!), és abban folyamatosan, naprakészen kell vezetned a pénz útját, ki- és beáramlását. Az alapadat a pénz mozgása lesz, az alapadat forrása minden olyan dokumentum, digitális rendszer, ami a pénzmozgást rögzíti (pl. számla, bankszámlakivonat, de éppen az ERP-rendszer is lehet ilyen, ha van) – ezek kerülnek be a cashflow-táblába, -szoftverbe. A cashflow már önmagában jelent némi feldolgozottságot, hiszen itt már az adatok nem önállóan, hanem csoportosítva jelennek meg – így már önmagában a cashflow alapján is lehet megfigyeléseket végezni, következtetéseket levonni. (Ha kicsit többet szeretnél megtudni a cashflow-ról és jelentőségéről, akkor olvasd el egy másik cikkemet.) Hiszen a táblából már látni fogod, hogy éppen cashflow pozitív, vagy cashflow negatív állapotban vagy-e. Ha azonban még tervezed is a várható bevételeidet, kiadásaidat, akkor azt is tudhatod, hogy mikor fenyegethet a negatív cashflow egyenleg réme. (Ez az infó manapság kincset ér. Tudod, hogy mennyi időre van tartalék a rendszerben, mennyi ideig tudsz elketyegni a várható bevételeidből.)

Persze mindenféle feldolgozott adatokat, pl. mutatószámokat is készíthetsz a cashflow-táblából származó adatok alapján. Ilyen pl. cashflow fedezettségi mutató. Megmutatja, hogy a vállalkozásodban éppen rendelkezésre álló pénzmennyiség mennyi ideig képes fedezni a működésedet:

cashflow egyenleg (naprakész adattal)
egy havi működési költség összesen

Ha a mutató 1, akkor éppen egy hónapig tudod tartalék nélkül, csak a vállalkozásba eddig befolyt összegből fenntartani a céged akkor is, ha mostantól egy árva vas bevételed sincsen.

Hogy mennyi az elegendő tartalék? Megoszlanak a vélemények. Az biztos, hogy tavaly tavasz óta egyre többen állítják, hogy a 3 havi tartalék messze nem nyújt annyira biztos hátországot, mint a válság előtt. Még többet a tartalékról, annak jelentőségéről, képzéséről itt olvashatsz.

Ebből a rövid példából is látható, hogy adat rengeteg van, az informatív adat azonban az az állatfaj, amelyik szereti megdolgoztatni a vállalkozót. Cserébe nagyon megéri, mert ezek alapján a vállalkozó képes megalapozott döntéseket hozni. 

A lényeg:

a belső, de a külső adataidat is úgy használd, formáld, állítsd össze és alakítsd, hogy azok a távlati céljaidhoz szükséges információt szolgáltassák.

Helyzetelemzés

Az előző példában, amikor a cashflow-t vizsgáltuk, már belekaptunk kicsit a helyzetelemzésbe is. A jelenlegi adatok ugyanis nagyszerű lehetőséget kínálnak számunkra arra, hogy objektív szempontok szerint (értsd: számszakilag, mérve) 

  • le tudjuk írni a jelent, a helyzetet, amiben vagyunk, 
  • láthassuk, hogy mi működik megfelelően
  • kibukjon, hogy hol vannak pénzelfolyások
  • hatékonysági hibák
  • nagyobb eltérések esetén pedig akár az is, hogy komolyabb változtatásra van szükség a cégben, akár a teljes struktúrában.

Ehhez persze jól jön némi gyakorlat. Egyrészt azért, mert anomáliákat kell keresni. Egy-egy adatsorban a gyakorlott szem relatíve hamar ki tudja szúrni ezeket. És ez a lényeg: a gyakorlat. Vagyis senki sem úgy születik, hogy ennek a képességnek birtokában van (még a pénzügyes sem! 🙂 ), másfelől pedig ez a gyakorlattal elsajátítható, tanulható. Úgy gondolom, mindenkinek ér annyit a saját cége, hogy ezt megtanulja. 

A gyakorlat másrészt amiatt is szükséges, mert ahhoz is gyakorlat kell, hogy ismerd a céged, aminek az adatai között kotorászol. Tudnod kell, hogy ha egy adat ilyen vagy olyan értéket vesz fel, az anomáliának számít-e, vagy még belefér a tűréshatáron belüli, normál működésbe. 

És hogy mi a normál működés? Azt a stratégiai tervedben keresd. Mivel az egy újabb nagyobb lélegzetű téma, így arra egy külön cikket szánok, úgyhogy folytatjuk legközelebb!

Megosztás itt: facebook
Megosztás itt: email
Megosztás itt: linkedin