Kényszerdigitalizációs árnyékok

Az elmúlt év, avagy a pandémia kapcsán mára triviális, hogy jelentősen felgyorsult az üzleti élet digitalizációja. Több év fejlődési igényét ugrottuk át a Covid-akcelerátor hatására… Az is egyre inkább előbukkan, hogy azért a kényszerdigitalizáció nem éppen zökkenőmentes – nehézkes az átállás, emberi tényezők és megszokások hátráltatják a digitalizáció adta lehetőségek jobb kihasználását. (LinkedIn-en jelenlévők kedvéért, erről a MacGyver-kedésről tavaly, a pandémia kapcsán sikerült egy egész jól összeszedett eszmefuttatást írnom – “Ez egyébként nem home office…”).

Egy kis diagnosztika és néhány megfigyelés, magyarázat a digitalizáció befogadásáról. Inspirációként néhány gyakoribb probléma.

De miért? Az elmélet: Innovációk (/új dolgok) terjedése

Geoffrey Moore-nak van néhány fantasztikus meglátása arról, hogyan terjednek el az új szolgáltatások a piacon, miért akadnak el innovációk, és következetesen hogyan érdemes viselkednie a cégeknek az egyes fázisokban. (Zárójelben teszem hozzá, hogy mindezt 25-30 évvel ezelőtt ilyen pontossággal megírni, 1991-1995 között… le a kalappal, zseniális.)

Az egyik kulcs ábra, ami máig használatos és gyakran hivatkozott, arról szól, hogy minden új termék potenciális piaca egyfajta Gauss-görbe mentén szegmentálható.

Nagyon röviden: a vadonatúj szolgáltatásokat először a terület iránt érdeklődő innovátorok fedezik fel, őket követik a még meglehetősen aktív korai adaptálók – ezt a két csoportot követi a tömeg, az igazi nagy és túlnyomó többség, nagyobb, de inkább kisebb nyitottsággal az újdonságokra. Legvégül a lemaradók, a nagy késéssel bekapcsolódó csoportok (cégek, emberek).

Kis érdekesség, hogy a tapasztalatok alapján nagyjából a Gauss-eloszlás szokásos számai is megállnak (ismétlem, nagyjából ).

Miért izgalmas az a terjedési modell? Mert emberi, viselkedési eredete van a szegmentációnak. Másképp vélekednek, mást igényelnek az új megoldások kapcsán az egyes csoportba tartozók. És ennek egyik hajtóereje éppen az előzetes tapasztalat, a használati kontextus, vagy egyszerűen az idő, mióta létezik az új megoldás.

A kényszerdigitalizáció éppen azért fájdalmas, mert egyszerűen muszáj (volt) extra rövid idő alatt a normál esetben “többségbe, átlagba”, vagy éppen akár a “lemaradók” közé tartozó munkatársakat, területeket is behúzni a feladatokba. (Ezeket a csoportosításokat nem pejoratívan vagy elítélően írom – sok, számomra kevésbé fontos területen egyértelműen én is ezekbe a csoportokba tartozom.)

Egész egyszerűen nincsenek készen, vagy nem a korai elfogadók által gondolt módon vannak készen a digitalizáció kihasználására. És ez nem hiba (hanem feature ). Van, amit nem lehet tömegesen és standard módon gyorsítani: az egyik ilyen az idő (személyes tapasztalat), a másik az egyéni megértés (“mindset”).

Néhány jelenség, ahol pontosan ez a fajta tapasztalati, és egyéni megértési különbözőségünk fedezhető fel:

Napirend

Van, akinek gondot okoz, hogy a digitalizáció másfajta életmódot kényszerít ki. Nem könnyű megszokni, hogy lehetőség van aszinkron működésre, azaz a munkamegosztás nem kell, hogy azonos helyen, azonos időben történjen. Ha valaki a külső triggerekhez köti kényelmesen a tevékenységeit, ebben építette ki a hatékonyságát, akkor igencsak fájdalmas erősebben remote/home működésre átállni. Pl. Ilyen napi, korábbi triggerek lehetnek a rutinban: felkelés -> gyerekek -> óvoda/iskola -> beérkezés, első dolgom -> kolléga megérkezése -> ebédszünet -> … -> indulás előtt még megcsinálom.

Tipp: ilyenkor megoldás lehet a rendszerezettséget segítő elemek beépítése a működésbe. A napi stand-up meetingek, virtuális kávészünetek, rövid távra kiosztott kisebb feladatok.

Teljesítményérzet

Irodai, hagyományos környezetben hatással van ránk, amit látunk-hallunk a másiktól. Mikor érkezik be, mikor távozik, kivel beszél, miről beszél, kérdez-e, stb. Könnyű elfogadni, hogy önmagában a jelenléte energiabefektetést jelent – elérhető, rendelkezésre áll, dolgozik.

Minél több a nem közvetlen emberi interakció, és a kevésbé jól mérhető közvetlen kimenet, annál problémásabb lehet a munkatárs teljesítményét érezni. A gond az, hogy a munkatárs sem feltétlenül érzi az új felállásban, hogy is teljesít – sőt, további nehézség, hogy a szervezet egészséges, fenntartható ütemet hová lehet tenni. (Mert nem csak az alul-, hanem a kiégéshez vezető túlterhelés is könnyebben megjelenik)

Tipp: könnyen és kölcsönösen mérhető metrikák bevezetése, valamint gyakori visszaigazoló kommunikáció. Mi pl. munkával és munkához kapcsolódó tevékenységgel töltött órák regisztrációját várjuk el (és inszentivizáljuk), illetve puhább területeken is köztes mérőszámokat – nem is mindig a teljesítmény maximalizálása, de a tervezhetőség és a haladás érzete kedvéért.

Vegyes előzetes saját tapasztalat

Minél nagyobb egy szervezet, annál valószínűbb, hogy nem azonos gyakorlati háttérrel érkeznek a kollégák. Ezt még inkább kiélesíti, ha gyorsan újabb és újabb eszközök használatát kell elsajátítani – majd természetesen a szoftverekre újabb és újabb upgrade-ek is érkeznek. Nemcsak a tanulási görbe más és más, hanem eleve a kiindulási tudás is. Mondjuk a kolléga még pont nem használt gyorsító billentyűket, vagy az adott user interface-t még nem használta 2-3 évig, vagy mondjuk még okostelefont is csak néhány éve használ. Saját példám: mi videós prezentációk esetében az ügyfél eszközeihez szeretünk igazodni – igenám, de 5-6 féle tool már nem tud kézre esni (professzionális szinten), illetve túl sok energiabefektetést igényelne.

Tipp: BYOD (avagy “bring your own device”), azaz ahol lehet és ésszerű, a munkatárs saját eszköze is használható legyen – ami neki kézre esik. Saját tapasztalatom alapján a teljesen azonos szintre hozás nem működik, a beugró szint és annak fokozatos emelése elvárható és megvalósítható, de mindig váratlan és új helyeken jelentkezik készségprobléma. Megoldás leginkább ennek felismerése, elfogadása – és a segítségkérés, tanulás kultúrájának bátorítása.

Letisztult használat hiánya – tervezés és segítség

A gyorsított bevezetéseknek szintén hátulütője lehet, hogy azért az a cucc nem pont erre, nem pont ránk van kitalálva. Egy kicsit másra használjuk, másik rendszerhez illeszkedik, felhasználók még nem is látták esetleg milliószámra, vagy mondjuk túl új ahhoz, hogy a fejlesztők beépíthessék a tényleges tömeges visszajelzéseket.

Ilyenkor megmaradnak a kézreeső régi beidegződések (pl. vissza ez Excelhez, ahol majd valójában megoldjuk a problémát), ami persze a produktivitást visszaveti. A másik jellemző probléma, hogy a letisztult használat hiánya miatt épp a nekünk hasznos funkciók és környékük nincs megfelelően dokumentálva – a kollégák azt sem tudják, hová nyúljanak segítségért, főleg, ha nincs kitől ellesni a használat módját.

Tipp: mi egyelőre kísérletezünk vele, de a belső Wikipedia (azaz egy könnyen kereshető, használatokat illusztráló és gondolatokat összeszedő) megoldás jónak tűnik – az új kollégák “onboarding”-ja már bevált az elmúlt években, mindössze órákra csökkentve a minimális szint önálló elérését. És megint csak a kultúra támogatása: “nincs rossz kérdés, dobd be a közös chatbe, hátha más már tudja”.

“Digitális” gondolkodás – gazdasági vagy kiszolgálási szemlélet

Konzultációs projektjeink kapcsán egy érdekes (és utólag logikus) megfigyelés, hogy a digitalizációt azok a cégek tudják hatásosabban kivitelezni, ahol már ténylegesen erős része a szervezeti kultúrának vagy a gazdasági szemlélet, vagy az ügyfélközpontúság. Persze nem pusztán a zászlóra írva, hanem a mindennapokban vezérlőelvként működtetve. Ezeket nem a digitalizáció hozza el, hanem elsősorban ez a két szemlélet alapozza meg a digitális szemléletet.

Ami érdekesebb vetület, az ennek negáltja: HA a vállalkozásban még sem a hatékonysági szemlélet, sem az ügyfél-orientáltság nem alap hajtóerő, nem igazi következő lépcső a digitalizáció… még érni kell.

Tipp: ez messze vezető probléma – és tegyük fel, hogy ha ezt a bejegyzést olvasod, valamit már akarsz ezeken a területen, azaz nem érint Általánosabb szervezeti transzformáció, szemléletformáló emberek bevonása, jó gyakorlatok láthatóvá tétele és erőltetése leegyszerűsítve a menet. A Miért-et megalapozni a Hogyan-hoz.

Felsorolásom biztosan nem teljeskörű, mindössze kapásból ezek az árnyékok jutottak eszembe, mint több helyen is látott jelenségek. Ráadásul kínosan úgy próbáltam megfogalmazni, hogy ne sértse az észlelt feleket, pedig de jó lett volna néhány sztorit is mondani, de talán fontosabbak a tanulságok és az inspiráció .