Hogyan mérd a csapatod teljesítményét?

Himer Csilla

Himer Csilla

Csapat teljesítményének mérése

A csapat teljesítményének mérése több szempontból is fontos: részben erős és objektív visszacsatolás a csapat tagjainak, másrészt fontos adat különösen azokban a vállalkozásokban, ahol teljesítményhez kötött bérezés van. Harmadrészt pedig tárgyilagos információ a vezetőség számára arról, hol tartanak a célok megvalósításával. Persze mindezt csak akkor, ha a mérést szolgáló mutatószámok jól vannak meghatározva és mérve. Mi szükséges ahhoz, hogy a végeredmény korrekt adatokat mutasson? Megmutatjuk!

Több üzleti guru is esküszik arra, hogy egy vállalkozás legértékesebb erőforrása a munkatársai. Eszemben sincs ezzel vitatkozni, bár vannak kétségeim azzal kapcsolatban, hogy lehet-e, érdemes-e prioritásokat abszolút igazságként megfogalmazni általános szinten. Hiszen minden vállalkozás más, minden vállalkozásnak megvannak a saját céljai – és ebben a koordináta-rendszerben érdemes ezt a fajta elsőbbséget vizsgálni. Azt azonban egy másodpercig sem vitatom, hogy minden vállalkozás egyik legértékesebb erőforrása a csapata. 

Ezen mondatom kapcsán rögtön fel is vetődik a kérdés: miért igaz ez? Nos, egyszerűen azért, mert a csapat fogja megvalósítani mindazt, amit vezetőként a cégünk jövőjére nézve elterveztünk. Ezek a stratégiai céljaink – éppen ezért, illetve azért, mert a csapatot elvileg úgy építi fel az ember fia / lánya vezetőként, hogy minél hosszabb ideig a cégnél dolgozzanak, 

a csapat kiválasztása, felépítése, és működtetése stratégiai feladat. 

(Amiből persze egy rakás operatív feladat is kipotyog.) 

Mivel a csapat ilyen fontos tényező a vállalkozás sikerében, érdemes egy pillanatnyit elmerengeni azon, hogy:

Mi/ki a csapat? 

Nem véletlenül nem azt írtam, hogy munkatársak, vagy kollektíva. Ezeket a szavakat ugyanis elsősorban a munkaviszonyban dolgozó csapattagokra használjuk. 

A kisebb vállalkozások esetében azonban gyakran előfordul, hogy még nem tudják kitermelni egy-egy munkavállaló bérét és közterheit is (és itt ne csak simán a bruttó bér + TB-re tessék gondolni, hanem en bloc a szuperbruttóra). Így a kisebb cégek beszállítóként, alvállalkozóként foglalkoztatják ezeket a csapattagokat. A külön jogi entitásként működő beszállítók, alvállalkozók azonban csak akkor lesznek csapattagok, ha tartósan, azaz hosszabb ideig látják el ugyanazt a feladatot a vállalkozásban. 

Ebben a kontextusban vizsgálva rögtön hatványozott értelmet kap az a gyakran hangoztatott mondat, miszerint

a beszállítónak képesnek kell lennie arra, hogy az ügyfelei vállalkozásának értékét növelje. 

Pénzügyi szempontból nézve ez alapvető követelmény. Hiszen minden vállalkozásnak akkor éri meg valamilyen kiadásba vernie magát (jelen esetben a beszállító munkáját kifizetni), ha a kiadás nyomán újabb érték keletkezik. (Nem elég tehát, ha csak megtérül a kiadás.) Rövidebben: pénzügyi értelemben a vállalkozás működésének célja az értéknövelés. 

Ha mindezt hosszú távon várjuk el ugyanattól a beszállítótól, alvállalkozótól, joggal tekinthetünk rá úgy, mint a csapatunk tagjára.

Mérjünk! De mit? 

Mielőtt a hogyanra térnénk rá, mindenképpen át kell gondolnunk, hogy mit akarunk mérni. Pontosabban szólva

Mit érdemes mérni? 

Vannak alapvető számok, amelyeket minden vállalkozás esetében érdemes figyelnie egy vezetőnek. Ilyen lehet például a fluktuáció, vagy az egy csapattag által előállított hozzáadott érték. Ezek azonban csak a vezetőknek szolgáltatnak információt, és abból is inkább általánosabb jellegűt. 

De mi van a munkatársakkal, a csapattagokkal? Miért ne láthatnák ők is, hogy hogyan dolgoztak? 

Itt jön a képbe már megint a stratégia! 

A mutatószámképzés módszeréről röviden összefoglalva egyelőre csak annyit: a stratégiából időben visszafelé haladva bontjuk le a taktikai célokat és azok mérőszámait, majd ezt operatív szintre is bontjuk – végül, ha szükséges, akár folyamatokra, munkakörökre is elvégezzük a bontást. Így válik lehetségessé, hogy a csapattagok mindnyájan olyan releváns mutatószámok alapján lássák saját teljesítményük megítélését, ami valóban azt méri, hogy ők mivel és milyen mértékben tudtak hozzájárulni a célok eléréséhez. 

Egy példa egy képzeletbeli gyártó cégtől: a gyártósoron dolgozók bérének van egy teljesítmény szerint megállapított mozgóbér része, ahol a teljesítményt nem a munkatárs teljesítménye alapján mérik, hanem a gyártás havi összteljesítménye alapján. Első hiba. Ha ugyanis, teszem azt, az éjszakás műszakban valaki véletlenül elalszik, és emiatt az egész műszak selejtet gyárt, azt minden műszak dolgozója megérzi a fizetésnél, pedig nem ők dolgoztak rosszul.

A másik hiba, ha a nem gyártásban, hanem gyártásközeli kiszolgáló munkakörökben dolgozók fizetését is ettől teszik függővé. Tehát aki például a raktárban dolgozik, vagy éppen a karbantartáson, akinek abszolút semmi ráhatása nem lehet a gyártás teljesítményére, ugyanúgy megsínyli a selejtgyártást, holott nem tehet róla.

Mindez már két példa egy rendszeren belül arra, amikor az adott munkakör, illetve műszak szempontjából tökéletesen irreleváns mutatók alapján állapítjuk meg a teljesítményt – és vele a bért.

Mérjünk! De hogyan? 

Szintén fontos kérdés, hogy ha már tudom, mit akarok mérni, akkor ezt hogyan tudom megtenni. 

A mérés alapja: a folyamatok. 

Ami ebből a szempontból elengedhetetlen: legyenek dokumentált folyamataink! Ami sztenderdizálható, arra alakítsunk ki folyamatot, és azt dokumentáljuk! 

  1. Részben azért, mert így a folyamatok átadhatók. Akár betanulásról, akár helyettesítésről van szó, sokkal gyorsabbá, és ezzel olcsóbbá teszi a munka átvételét ez a momentum. 
  2. Másrészt azért is jó, ha vannak dokumentált folyamataink, mert így tiszta viszonyokat teremtünk: a felettes-beosztott mindkét oldalról tisztában van azzal, mi várható el az adott munkakörben dolgozótól, meddig terjed a hatás- és felelősségi kör. 
  3. Harmadrészt megint csak láthatjuk, hogy mi az, amit mérhetünk. Ez vezetőként az ellenőrzés szempontjából is igen lényeges faktor.
  4. Végül pedig azt is láthatjuk, hogy hol és hogyan tudunk mérni. A folyamatok bizonyos pontjaira így ugyanis be tudjuk építeni a mérést, és aztán elkezdhetjük azt is kitalálni, hogy ezeken a pontokon hogyan rögzítjük a teljesítményeket.

Itt jön a képbe a digitalizáció! 

Egyszerűbb működésnél persze nem kell nagy dolgokra gondolni. Elegendő lehet akár az is, hogy kockás füzetben vezetjük, aznap hány karkötőt, fülbevalót készített a kézműves vállalkozó, ebből mennyit sikerült kipostázni, stb. Még ha egyszemélyes céget is működtetünk, akkor is érdemes tudni, hogy az adott havi bevételt mekkora teljesítmény mellett tudtuk elérni

Mihelyst összetettebbek a folyamatok, többszereplőssé válik a megvalósítás, ott már szükséges lesz valamiféle rendszer és vele a digitalizáció. Még mindig a viszonylag egyszerűbb megoldások közé tartozik, ha egy felhőben csücsülő, többek által szerkeszthető Excel-ben követjük, a folyamatnak mikor melyik lépését “jelentik készre” és milyen mért teljesítmény mellett dolgoznak a csapattagok. (A marketing esetében viszont óriási szerencse, hogy ezt a Facebook, Google, hírlevélküldő stb. gyakorlatilag automatikusan megteszi helyettünk. És a webshopot üzemeltetők is örülhetnek, a webshopmotorok is számos méréssel állnak a rendelkezésükre – bár nem árt ezeket is testre szabni.) 

Ahol viszont már kifejezetten komplex folyamatokról van szó, főként ha a folyamatban külső szereplő (pl. beszállító, alvállalkozó) is részt vesz, akkor már igen hasznos lehet, ha valamilyen digitalizált rendszer áll rendelkezésünkre. Akár több is. 

Vizsgáljuk meg közelebbről a pénzügyi folyamatokat! Itt jó, ha van egy számlázó, amely már nemcsak a kimenő, hanem a bejövő számlákat is képes kezelni. A számlázó ezekből statisztikákat készít, beállított mérőszámok esetén ennek megfelelően adatokat szolgáltat. A Számlázz.hu esetén ez már kiegészíthető az autokasszával is, vagyis a banki pénzforgalom is láthatóvá válik. Ezt kiegészítve egy QUiCK-kel, tervezhetőbbé, követetőbbé tehetők a pénzügyeink, miközben adatokat nyerhetünk a vállalkozásunk likviditásáról, az ehhez kapcsolható teljesítményéről. 

Ha konkrétan csapatteljesítményt akarok mérni például az értékesítő munkatársak között, akkor a lebontott célok alapján az értékesítésnek az a havi célja, hogy biztosítson X db minimum Y értékű vásárlást. (Ezt a számlakibocsátás alapján tudom mérni akár a Számlázz.hu adataiból is.) 

Az egyes munkatársak esetében pedig többféle célt is megfogalmazhatunk, aminek összeredménye ki kell, hogy adja a havi X db Y értékű vásárlást. A régi motoros értékesítő egyéni célja valószínűleg magasabb lesz mind darabszámban, mind értékben. Neki ez valószínűleg nem akkora megerőltetés, hiszen stabil vevőköre van. 

A megbízható teljesítményű kolléga, aki viszont nagyszerű mentor, szintén kaphat forgalmi célt, de azt is vegyük ilyenkor figyelembe, hogy ő a munkaideje egy részét azzal tölti, hogy betanítsa az új kollégát. Vagyis neki erre is kell mérőszám, mondjuk az, hogy milyen gyorsan lesz képes önállóan dolgozni az új munkatárs. A betanításnak szintén lehet egy sztenderd folyamata, amit ha dokumentálnak a kollégák, illetve a teljesítményt ellenőrzi a felettes, akkor ez már lehet a mérés alapjául szolgáló adatok rögzítése.

Végül az új munkatársat nem annyira a vásárlások értékével lenne jó mérni, hiszen még kezdő, még most alakítja ki a saját vevőkörét, és velük a bizalmat. Így neki ösztönzőbb lehet, ha a vevőkör nagyságát és a minőségét mérjük az első időben, aztán amikor már neki is van stabil vevőköre, akkor áttérni más, a többi értékesítőnél alkalmazott mérőszámokra. A kezdő munkatárs a CRM-rendszerben vezetett adatai alapján jól mérhető ez a teljesítmény is.

A mérés nem egyszerű

Nem azért, mert olyan roppant bonyolult lenne a logikája. Hanem azért, mert roppant sok az egyéni, stratégiától, piactól, működési rendszertől függő egyedi tényező – és ezekkel mind számolni kell, amikor kialakítjuk a mérés rendszerét. 
A transzparencia miatt azonban egy-egy ilyen rendszer kifejezetten teljesítményösztönző hatású (ha jól van felépítve). Ezért mindenkinek javasoljuk, akármilyen méretű és tevékenységű is a vállalkozása, hogy gondolja végig, hogyan építhetne fel egy ilyen rendszert. Ha mégsem sikerül egyedül megalkotni a struktúrát, kérj bátran segítséget a Karsontól!